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Während die Zahl der Privatinsolvenzen in Deutschland in den letzten Jahre explosionsartig angestiegen ist, waren die Unternehmensinsolvenzen geringeren Schwankungen unterlegen. Von 1999 bis 2011 stieg die Zahl von über 26.000 zwar auf gut 30.000 an, dies ist jedoch im Verhältnis zu den sich vervielfachen den Privatinsolvenzen ein geringer Anstieg. Aber auch hier ist eine klare Tendenz nach oben zu erkennen, dies sieht auch die Turnaround Management Society ähnlich. Am häufigsten findet man Insolvenzen im Baugewerbe vor, danach folgt die Gastronomie. In den USA war in den letzten Jahren ebenfalls ein Anstieg zu beobachten. Seit 2007/2008 sind die Zahlen sprunghaft angestiegen. Erst 2012 erfolgte dort eine Entspannung, die Prognosen sind positiv. Viele Insolvenzen können mit Hilfe einer Sanierung und einem gutem Turnaround Management abgewendet werden. Der Turnaround Prozess muss dabei rechtzeitig in Gang gesetzt werden, nur so kann die Unternehmenssanierung und die Restrukturierung erfolgreich sein. Einen wichtigen Beitrag liefern hierbei der International Turnaround Management Standard und die Anleitungen der Turnaround Management Society. Als Non-Profit-Organisation liefert sie eine wertvolle Unterstützung bei der Restrukturierung und beim Turnaround. Einer der größten Fehler vor der Turnaround Methode ist es, die Krise nicht rechtzeitig zu erkennen und die Durchführung vom Turnaround Prozess somit zu verhindern. Ein erfolgreiches Krisenmanagement ist eines der zentralen Bestandteile moderner Unternehmen und verhindert durch den Turnaround Prozess die Unternehmensinsolvenz. Nicht nur kurz vor der Insolvenz sollte der Turnaround Prozess beginnen, je früher eine Wende in Gang gesetzt, desto leichter ist die Unternehmenssanierung und der Turnaround gelingt. Eine Restrukturierung und eine Sanierung können auch den Gewinn des Unternehmens erhöhen und neue Märkte erschließen. Im Turnaround Management werden nach dem International Turnaround Management Standard der Turnaround Management Society bestimmte Kennzahlen bestimmt und analysiert. Die Turnaround Methode nach der Turnaround Management Society bietet dann Lösungen im Rahmen des Krisenmanagement an, um einen Turnaround zu erreichen. Das Schwierige an Krisen ist es, dass die finanziellen Mittel für eine Unternehmenssanierung und eine Restrukturierung fehlen. Teure Berater können beim Turnaround Management nicht mehr finanziert werden. Um dennoch einen Turnaround zu erreichen, muss das Problem von Innen heraus in Angriff genommen werden. Durch einen Krisenstab und ein etabliertes Turnaround Management muss eine klare Struktur im Turnaround Management erfolgen. Die Situation sollte regelmäßig analysiert werden und die Turnaround Methode konsequent angewandt werden. Klare Strukturen bei der Turnaround Methode reduzieren die Kosten und sind im Turnaround Prozess sehr effektiv. Damit der Turnaround nicht scheitert und die Sanierung erfolgreich ist, ist die Qualifikation der Mitarbeiter für dieSanierung sehr wichtig. Auch viele Universitäten haben diese Notwendigkeit erkannt und bauen die Themen „Turnaround Prozess“ und „Unternehmenssanierung“ mit in den Lehrplan ein. Der Kurs „Krisenmanagement“ beschäftigt sich mit der Restrukturierung, der Sanierung und der Turnaround Methode. Er wird an immer mehr Unis unterrichtet. An der VWA und FOM in Hamburg beispielsweise bietet Dr. Christoph Lymbersky einen entsprechenden Kurs an und bereitet seine Studenten erfolgreich auf eine spätere Anwendung der Turnaround Methode nach dem International Turnaround Management Standard der Turnaround Management Society vor.

Die Corporate Turnarounds und das Turnaround Management nach der Turnaround Management Society im Überblick

Wenn Unternehmen sich bezüglich der Turnaround Methode und der Unternehmenssanierung beraten lassen, dann erhalten sie in der Regel zunächst einmal einen groben Überblick über das weitere Vorgehen bei der Sanierung und Restrukturierung. Der Turnaround Prozess beginnt zunächst einmal mit der Verbesserung der Liquidität. Diese bildet die Grundlage für einen erreichbaren Turnaround. Anschließend wird die Sanierung des Unternehmens in Angriff genommen. Damit die erreichten Stadien auch nachhaltig bestehen bleiben werden im Abschluss noch weitere Einsparungen im Rahmen der Turnaround Methode vorgenommen. Ob man in dieser Phase der Krisenbewältigung und im Turnaround Management neue Absatzmärkte erschließen sollte, wird von Experten bezüglich der Sanierung und der Restrukturierung diskutiert. Zum Einen können sich hieraus große Chancen für die Unternehmenssanierung ergeben, zum Anderen sind dies Investitionen, bei der Unternehmenssanierung die Geld kosten und mit einem Risiko behaftet sind. Auch bei dem typischen Ablauf vom Turnaround Prozess gibt es unterschiedliche Ansichten. Der Krisenverlauf, der ein Turnaround Management notwendig macht, lässt sich beispielsweise in vier Phasen untergliedern. Die erste Stufe ist die sogenannte Strategiekrise. Hier ist noch kein dringender Handlungsbedarf für die Sanierung oder eine Restrukturierung gegeben. Das Produkt Portfolio ist bereits im Reifestadium und ein klares Unternehmensziel ist nicht mehr ersichtlich. Es fehlt an neuen, innovativen Ideen. In dieser Phase kann man die drohende Krise erahnen, die Situation kann sich aber ändern. In den Anschluss tritt die Erfolgskrise. Nun werden die Rückschritte sichtbar. Der Umsatz sinkt und die Situation verschlechtert sich. Eine Restrukturierung und Sanierung wäre in diesem Stadium angebracht, Veränderungen werden oftmals aber unterlassen. Für eine Unternehmenssanierung sind Investitionen notwendig, die Impulse fehlen in dieser Krise jedoch. Die nächste Stufe ist die Liquiditätskrise. Auf Grund der Vorgeschichte und des nicht Erfolgen vom Turnaround folgt nun die Unfähigkeit fällige Rechnungen zu bezahlen. Wird nun nicht der Turnaround Prozess gestartet und die Unternehmenssanierung in Angriff genommen, so folgt als letzte Stufe die Insolvenz.

Der Turnaround Prozess als Ausweg aus der Krise

Der International Turnaround Management Standard, kurz ITMS, nach der Turnaround Management Society ist ein Bündel aus Anleitungen und Verfahrensweisen. Es werden durch die Turnaround Management Society Lösungen und Herangehensweisen für den Turnaround aufgezeigt. Dieses Turnaround Management basiert auf mehr als 30 Jahren Erfahrung und hat schon unzähligen Unternehmen aus der Krise geholfen. Der Turnaround Prozess nach der Turnaround Management Society kann hierbei auf unterschiedliche Unternehmensbranchen übertragen werden. Damit man immer am richtigen Punkt der Turnaround Methode ansetzt und die Sanierung Erfolg hat, ist der Vorgang in mehrere Stufen unterteilt. Wer ein Turnaround Management nach der Turnaround Management Society plant, der findet in diesem System die augenblickliche Situation seines Unternehmens wieder und kann mit der Arbeit am Turnaround beginnen. Der International Turnaround Management Standard erklärt dem „Turnaround Team“, was sie in jeder Situation zu machen haben und ist daher eine sehr gute Anleitung für das Vorgehen bei dem Turnaround Prozess. Das Turnaround Management setzt hierbei an den wichtigsten Punkten an: Die Ziele des Unternehmens müssen für einen Turnaround klar definiert sein und es müssen die richtigen Entscheidungen und Investitionen im Turnaround Prozess getätigt werden. Oftmals gehen solche wichtigen Punkte im Alltag unter und es fehlt an kreativen und neuen Impulsen. Durch eine Unternehmenssanierung durch das Turnaround Management werden neue Wege gegangen und Fehler vermieden. Neben dem International Turnaround Management Standard existieren noch weitere Ansätze für ein Turnaround Management. Ein weit verbreiteter Irrglaube ist es, dass man alleine durch Einsparungen eine Wende erzielen kann. Ohne neue Ideen oder Verbesserungen kann ein Turnaround nicht erreicht werden. Jede Restrukturierung und Sanierung sollte genau geplant und im Vorfeld analysiert werden. Im Allgemeinen gehen externe Berater bei der Turnaround Methode nach dem Muster: Liquidität erhöhen, Sanierungen und Restrukturierungen vornehmen, Einsparungen planen, vor. Die einzelnen Verfahren der Unternehmenssanierung unterscheiden sich dabei oftmals durch die Ausprägung der einzelnen Stufen. Hierbei fehlen jedoch die detaillierten Anweisungen, wie sie von der Turnaround Management Society empfohlen werden.

Der International Turnaround Management Standard und die Turnaround Management Society

Es existieren viele unterschiedliche Möglichkeiten für das Turnaround Management. Der International Turnaround Management Standard ist jedoch die effektivste und praktikabelste Möglichkeit für eine Unternehmenssanierung. Er bietet ein großes Potential und kann mit einfachen Strukturen zur Restrukturierung und zur Unternehmenssanierung umgesetzt werden. Bei der Turnaround Methode durch den International Turnaround Management Standard ist auch die Nachhaltigkeit sehr wichtig. Eine Unternehmenssanierung und ein Turnaround sind nur dann sinnvoll, wenn auch für die Zukunft geplant wird und die Sanierung Bestand hat. Hier liefern der International Turnaround Management Standard und die Turnaround Management Society sehr gute Vorlagen und führen zu einem wirkungsvollem Turnaround. Ein großer Vorteil vom International Turnaround Management Standard ist es, dass er auch von betriebseigenen Kräften gelernt und geleitet werden kann. Dies spart nicht nur Kosten beim Turnaround Prozess sondern hat noch viele weitere Vorteile. Die Mitarbeiter kennen das Unternehmen und können die Chancen am Besten einschätzen. Die Turnaround Management Society bietet zusätzlich unabhängige Informationen für die Sanierung und die Restrukturierung. Damit Krisen vermieden werden können und eine Unternehmenssanierung oder eine Restrukturierung erst gar nicht notwendig sind, kann die Turnaround Methode nach dem International Turnaround
Management Standard auch als vorbeugende Maßnahme angewandt werden. Eine Zertifizierung nach dem International Turnaround Management Standard ist nützlich, um zur Not für eine Krise und eine Restrukturierung gut vorbereitet zu sein. Der International Turnaround Management Standard bietet ein großes Potential und kann in vielen Situationen wirkungsvoll den Turnaround Prozess steuern.

 

von Katja Effenmeier (Universität Köln)

Prozess BildWenn sich ein Unternehmen in der Krise befindet und eine Sanierung benötigt, dann ist es zunächst einmal wichtig, die genauen Probleme zu erkennen. Ein Turnaround kann nur erfolgreich sein, wenn man die richtigen Kennzahlen für die Unternehmenssanierung berechnet und diese im Turnaround Prozess analysiert. Das Turnaround Management basiert auf den Analysen und die Sanierung im Turnaround setzt an diesen Punkten an. Oftmals ist eine komplette Restrukturierung notwendig. DieUnternehmenssanierung beginnt bei der Turnaround Methode mit einer Erhöhung der Liquidität. Anschließend wird das Unternehmen im Turnaround Prozess einer Sanierung unterzogen. Am Ende der Turnaround Methode stehen Einsparungen, um in Zukunft eine Krise zu umgehen. Wichtig ist bei der Unternehmenssanierung, dass die Krisenindikatoren im TurnaroundManagement nicht alleine betrachtet werden. Für den Erfolg beim Turnaround ist das Gesamtbild entscheidet. Der International Turnaround Management Standard ist eine strukturierte Unternehmensanalyse, welche dem Betrieb gleichzeitig Handlungsalternativen anbietet. So wird die Sanierung geordnet und kompetent bei der Turnaround Methode in Angriff genommen und der Turnaround hat beste Aussichten auf Erfolg. Orientiert werden kann sich am International Turnaround Management Standard und an der Turnaround Management Society.

Die Turnaround Management Society und der International Turnaround Management Standard

Wenn man eine Sanierung plant und die Turnaround Methode nach dem Turnaround Management Society anwenden möchte, dann gehören eine detaillierte Analyse und eine Berechnung vieler Kennzahlen aus demInternational Turnaround Management Standard zum Prozess. Hierbei bietet die Turnaround Management SocietyHilfestellung. Als internationale Non-Profit-Organisation ist die Turnaround Management Society unabhängig und hat nur die Sanierung des Unternehmens und die Beachtung vom International Turnaround Management Standard im Sinn.

Die Liquidität als wichtige Kennzahl bei der Restrukturierung und im Turnaround Prozess

Die Erhöhung der Liquidität ist im Sinne der Turnaround Management Society und vom International TurnaroundManagement Standard eines der ersten Ziele bei der Unternehmensstrukturierung. Sie bildet die Basis vom Turnaround Prozess. Unter der Liquidität versteht man die Höhe der zur Verfügung stehenden Geldmittel. Ein Turnaround benötigt freies Kapital und die Liquidität gibt hierüber Auskunft. Falls für dieUnternehmenssanierung ein Kredit bei einer Bank benötigt wird, dann ist diese Kennzahl der Turnaround Methode oftmals ein wichtiges Kriterium. Man unterscheidet beim Turnaround drei verschiedene Liquiditätsgrade. Die erste Turnaround Kennzahl ist auch unter der Bezeichnung Cash Ratio bekannt und wird als Quotient zwischen den flüssigen Mitteln und den kurzfristigen Verbindlichkeiten berechnet. Der zweite Grad im Turnaround Prozess bezieht in die Berechnung auch die Wertpapiere und die kurzfristigen Forderungen mit ein. Current Ratio, der dritte Liquiditätsgrad im Turnaround Management, verwendet für die Berechnung das gesamte Umlaufvermögen. Je höher die Liquidität vor der Restrukturierung ist, desto besser ist die Situation für dieSanierung des Unternehmens und desto einfacher die Restrukturierung. Ein erfolgreiches TurnaroundManagement zielt in erster Linie auf die Erhöhung des ersten Liquiditätsgrades an. Im Laufe vom Turnaround Prozess werden dann alle Grade verbessert. Die Restrukturierung muss so aufgebaut sein, dass der Turnaround nachhaltig ist. Der International Turnaround Management Standard liefert hierbei gute Vorlagen. Bekannt ist derInternational Turnaround Management Standard auch unter der Bezeichnung ITMS. Er bietet eine gute Grundlage für Unternehmen und sorgt für die strukturierte Durchführung der Turnaround Methode.

Ein wichtiger Faktor im Turnaround Management und bei der Unternehmenssanierung: Das Working Capital 

Aus der Liquidität dritten Grades lässt sich beim Turnaround im Sinne vom Turnaround Management Society das Working Capital ableiten. Das Working Capital ist eine wichtige Kennzahl bei dem Turnaround Prozess. Ein Turnaround hat das Ziel, ein positives Working Capital zu erreichen. Hierunter versteht man den Überschuss der liquidierbaren Aktiva über die Passiva. Betrachtet werden im Rahmen vom Turnaround Management nur die kurzfristigen Mittel. Ist die Liquidität gleich Eins, dann bedeutet dies, dass das Umlaufvermögen vor derUnternehmenssanierung genauso groß wie die kurzfristigen Verbindlichkeiten ist. Das Working Capital ist in diesem Fall bei der Unternehmenssanierung auch als Wert Eins gegeben. Wird beim Turnaround eine Liquidität von über Eins festgestellt, dann ist das Umlaufvermögen größer als die kurzfristigen Verbindlichkeiten und das Working Capital ist positiv. Ist die Liquidität beim Turnaround Management kleiner als Eins, wird beim entsprechend ein negatives Working Capital bei der Unternehmenssanierung festgestellt.

Die Turnaround Methode und die Restrukturierung sollten immer den Jahresabschluss analysieren

Um sich nach den Vorgaben der Turnaround Management Society einen vollständigen Überblick über die Situation zu verschaffen, den Turnaround Prozess und eine Sanierung und Restrukturierung zu initiieren, bietet der Jahresabschluss eine gute Grundlagen. Hieraus lassen sich bei der Unternehmenssanierung eine Vielzahl an Kennzahlen berechnen, welche zur Krisendiagnose eingesetzt werden können. Die Turnaround Methode setzt an diesem Punkt an und beginnt mit der Analyse aller Zahlen und Fakten. Der Turnaround Prozess bezieht hierbei möglichst viele Kennzahlen aus dem Turnaround Management mit in die Berechnung ein, so wird eine hohe Aussagekraft erreicht.

Eigenkapitalquote und Fremdkapitalquote, zwei wichtige Kennzahlen im Turnaround Management und bei derRestrukturierung

Zur Analyse des Jahresabschlusses gehören nach der Turnaround Management Society auf jeden Fall auch die Berechnung der Eigenkapitalquote und der Fremdkapitalquote. Beide Kennzahlen zusammen geben einen Überblick über die Kapitalstruktur des Unternehmens. Die Eigenkapitalquote ist der Anteil des Eigenkapitals an der Bilanzsumme, die Fremdkapitalquote wird analog berechnet. Eine Erhöhung Eigenkapitalquote ist das Ziel der Turnaround Methode. Beim Turnaround Prozess soll langfristig die Verschuldung zugunsten von Eigenkapital reduziert werden. Das Turnaround Management beinhaltet demnach eine Analyse dieser Werte.

Bei einer Restrukturierung und Unternehmenssanierung muss der Deckungsbeitrag stimmen

Wenn man den Turnaround Prozess nach der Turnaround Management Society startet und eineUnternehmenssanierung plant, dann ist auch die Anlagendeckung eine wichtige Kennzahl. Hier wird das Anlagevermögen in Verhältnis zum Eigenkapital gesetzt. An dem Ergebnis kann man im International TurnaroundManagement Standard ablesen, welcher Anteil vom Anlagevermögen über das Eigenkapital finanziert wurde. In die Betrachtung des Deckungsbeitrages A wird im Rahmen des International Turnaround Management Standard nur das Eigenkapital mit einbezogen. Der Deckungsbeitrag B betrachtet die Summe aus dem Eigenkapital und dem langfristigen Fremdkapital und stellt einen Bezug zum Eigenkapital her. Bei diesen Kennzahlen spielt bei der Restrukturierung die sogenannte „Goldene Regel“ eine Rolle. Diese besagt, dass das Anlagevermögen durch das Eigenkapital gedeckt sein sollte. Ein Wert von 100 Prozent für den Deckungsbeitrag ist daher erstrebenswert. Allgemein gilt, dass die Turnaround Methode den Deckungsbeitrag maximieren sollte.

Der International Turnaround Management Standard und der Cash Flow

Entwickelt wurde der International Turnaround Management Standard von Dr. Christoph Lymbersky und einem Team von Führenden Restukturierungsberatern, Projektmanagern und Professoren. Zu einem vollständigen Jahresabschluss sollte immer die Berechnung der Cash Flows gehören. Diese sind auch für die Turnaround Management Society ein Maß für die Erhöhung der Liquidität. Der Cash Flow selber sind die innerhalb einer bestimmten Periode zugeflossenen liquiden Mittel. Man unterscheidet beim Turnaround und bei der Restrukturierung drei verschiedene Cash Flows, dem Cashflow aus Geschäftstätigkeit, dem Cashflow aus Investitionstätigkeit und dem Cashflow aus Finanzierungstätigkeit. Diese werden bei der Turnaround Methode und der Unternehmenssanierung stufenweise berechnet. Im International Turnaround Management Standard wird der strukturierte Ablauf definiert.

Eine wichtige Kennzahl beim International Turnaround Management Standard nach der Turnaround Management Society 

Wenn man die Zukunft eines Unternehmens und eine Restrukturierung plant oder eine Sanierung durchführt, dann ist die Rentabilitätsanalyse ein wichtiger Punkt im Turnaround Prozess. Das Turnaround Managementberechnet dabei unter anderem die Eigenkapitalrendite, die Gesamtkapitalrendite und die Umsatzrendite. Bei der Umsatzrendite wird der Gewinn im Turnaround Prozess in Bezug zum Umsatz gesetzt. Eine Sanierung hat die Erhöhung der Umsatzrendite zum Ziel. Ein hoher Wert bedeutet, dass der Gewinnanteil hoch ist. Der erzielte Umsatz wurde gut genutzt und es ist ein verhältnismäßig hoher Gewinn erzielt worden. Die Eigenkapitalrendite stellt den Anteil Gewinn am Eigenkapital dar. Hieran kann man bei der Turnaround Methode ablesen, wie gut das Eigenkapital genutzt und in Gewinn umgesetzt wird. Eine Unternehmenssanierung sollte das vorhandene Kapital im Turnaround Management gut ausnutzen und hieraus möglichst viel Gewinn erwirtschaften. Somit ist beim Turnaround eine hohe Eigenkapitalquote wichtig. Wenn bei der Sanierung oder auch schon vorher Investitionen getätigt werden, dann ist es bei der Sanierung wichtig, zu wissen, wie effektiv das eingesetzte Kapital umgesetzt wurde. Die Turnaround Methode nach der Turnaround Management Society zielt daher auf eine hohe Gesamtkapitalrendite ab. Der EBIT ist der Gewinn vor Steuern und Zinsen und somit eine weitere wichtige Kennzahl für die Restrukturierung. Eine Sanierung und ein Turnaround Management hat immer eine Maximierung dieser Kennzahl im Blick. Eine Erweiterung dazu ist die EBITA, welche den Gewinn nicht nur vor Zinsen und Steuern betrachtet, sondern auch vor den Abschreibungen.

Die Turnaround Management Society und die Unternehmenssanierung

Wer nach dem International Turnaround Management Standard eine Sanierung und eine Restrukturierung plant, der muss eine Vielzahl an Kennzahlen berechnen. Die Turnaround Methode kann nur erfolgreich sein, wenn die Voranalyse stimmen. Ein Turnaround ist dann gelungen, wenn das Turnaround Management die Kennzahlen verbessern konnte. Der Turnaround Prozess muss also alle Kennzahlen im Auge behalten.

von Jenny Henschler
Studentin an der Freien Universität Berlin

dhl

** The following interview is only available in German **

Klaus Kenfenheuer hat als Vice President Project and Investment Controlling federführend eine Vielzahl von Restrukturierungs- und Transformationsprojekten bei der Deutschen Post DHL begleitet – zuletzt unter anderem die Abwicklung des US-Geschäfts. Seine Erkenntnisse fließen ein in eine Detecon Studie zum Thema „Best-Practice Transformation“, die in Kürze gestartet wird. Das Interview führten Marc Wagner und Dr. Christoph Lymbersky. 

Allabout: Herr Kenfenheuer, wie schätzen Sie den Stellenwert des Themas Transformation bei der Deutsche Post DHL ein und gibt es unterschiedliche Herangehensweisen?
Klaus Kenfenheuer: Als global agierendes Unternehmen in einem sehr dynamischen Markt ist das Thema Transformation natürlich ein „Dauerbrennerthema“ und ist ins Tagesgeschäft übergegangen. Grundsätzlich können dabei grob drei Formen von Transformationsprogrammen unterschieden werden.
In die erste Kategorie fallen Projekte, die notwendige strukturelle Anpassungen beinhalten. Dazu gehören auch so genannte „Trigger-Events“ um strukturelle Probleme – wie beispielsweise vor einigen Jahren die Restrukturierung des  US-Express-Geschäftes – anzugehen.
In der zweiten Kategorie konzentrieren wir uns vor allem auf Reaktionen auf makroökonomische Veränderungen, wie jüngst die Finanzkrise. Hierzu haben wir Programme umgesetzt, wie beispielsweise das „Index-Programm“ (Indirect costs excellence), welches gezielt eine nachhaltige Verbesserung unserer Kostenstruktur unterstützt.
Zusätzlich zu den beiden erstgenannten Kategorien haben wir aber auch zahlreiche kontinuierlich durchgeführte Effizienzprogramme mit dem Ziel, die Produktivität zu steigern und kontinuierlich unsere Prozesse zu optimieren. Letzteres ist dabei durchaus vergleichbar mit Ansätzen aus der Automobilindustrie.

Welche wesentlichen Trends zeichnen sich dabei aktuell insbesondere im Bereich der zuletzt genannten Effizienzsteigerungsthemen ab? Gibt es standardisierte Verfahren?
Kenfenheuer: Wir versuchen verstärkt „Center of Excellence“ Einheiten im Unternehmen zu verankern. Vorher glichen die einzelnen Einheiten häufig eher einer Reihe von Einzelsilos. Der Aufbau solcher „Center of Excellence“ Einheiten verstärkt die Standardisierung, beispielsweise im Bereich Reporting Topics, sie bündeln das Know-How und stellen es zentral bereit, auch als Lösung für die Abhängigkeit von Schlüsselressourcen. Zudem ist es auch einfacher neue Tools oder Updates auf einer zentralen Plattform bereitzustellen.

Wie werden Erfahrungen aus vorangegangenen Transformationsprojekten festgehalten, um bei der nächsten Transformation davon zu profitieren und die Leistungsfähigkeit zu steigern?
Kenfenheuer: Wir besitzen ein zentrales Project Reporting Tool, welches in unser Konzernreporting Tool integriert ist. In diesem Portal erfassen wir monatlich oder quartalsweise die Performance unserer wichtigsten Projekte. Vor einigen Jahren, während der Restrukturierung waren dies über 800 Einzelprojekte, zusammengefasst nach Divisionen, Funktionen und Ländern. Statusreports mit Traffic Lights geben Kommentierungen zum Projektfortschritt und zu möglichen Umsetzungsrisiken. Dabei ist der Fokus auf einem action-oriented Controlling. Das heißt: Wenn es Abweichungen zum Plan gibt, interessiert uns primär, welche Maßnahmen initiiert wurden, um das Ziel möglichst doch noch zu erreichen. Erkenntnisse (Lessons Learned) werden quartalsweise in Form von Business Reviews und Milestone-Reports aufbereitet – gleiches machen wir übrigens auch mit allen großen Investitionsvorhaben. Darin beantworten wir die folgenden Fragen: Was wurde erreicht? Was sind verbliebene Risiken? Was lief gut und was nicht? Was sind Follow-Up Aktivitäten?

Welche Analysearten wurden in den letzten Transformationsprojekten bevorzugt angewendet? 
Kenfenheuer: Unsere Ansätze sind primär pragmatisch. Wir setzen Ziele vielfach top-down und validieren diese mit Bottom-Up business cases. Externes Benchmarking setzten wir nur sehr gezielt ein. Das Problem bei externen Benchmarks liegt in der Vergleichbarkeit, der Peergroup und dem großen Zeit- und Kostenaufwand für ein aussagekräftiges Benchmarking. Interne Benchmarks dahingegen haben für uns eine große Bedeutung, auch im Sinne von Best-Practice-Sharing. Die Größe unseres Unternehmens und unser Geschäftsmodell ermöglichen uns eine gute Vergleichbarkeit innerhalb des Konzerns.

Werden diese Transformationen vollständig von internen Experten geplant und umgesetzt oder sind auch externe Berater in dem Prozess involviert?
Kenfenheuer: Gerade bei unseren Transformations-Großprojekten geschieht die Steuerung und Kontrolle oftmals durch das Top-Management In der Konzeptionsphase werden teilweise auch Berater für spezifische Fachthemen involviert, beispielsweise bei der Umsetzung unserer US-Restrukturierung. Die konkrete Umsetzung der Transformationen erfolgt dann allerdings wieder primär durch unsere Linienorganisation. Experten aus unserem Inhouse-Consulting werden zunehmend unterstützend eingesetzt. Die Verantwortung für die Umsetzung liegt dabei ganz klar beim lokalen Management – anders lassen sich solche Projekte auch nicht nachhaltig durchsetzen.

Der Trend zur Beraterunterstützung ist also rückläufig?
Kenfenheuer: Dies kann man so nicht unbedingt sagen. Über die letzten Jahre hat Deutsche Post DHL sein Inhouse-Consulting stark ausgebaut, um Best-Practice Know-How auch intern bereitstellen zu können und Projekterfahrungen im Konzern weiter nutzen zu können. Auch zur Durchführung von PMO Aufgaben greifen wir vielfach auf unser Inhouse-Consulting zurück – nicht zuletzt dient dieses als exzellenter Einstieg für den Führungskräftenachwuchs. In den letzten Jahren haben wir zudem viel Energie in den Aufbau unserer eigenen „First-Choice-Methodik“ gesteckt: Konzerneinheitliche Methoden und Tools sorgen dafür, dass wir eine Sprache sprechen und Problemstellungen systematisch und strukturiert angehen. Wenn nötig greifen wir bei speziellen Fachthemen auch auf externe Berater zurück. Gleiches gilt natürlich auch für sehr IT-nahe Unterstützungen, bei denen wir auf externe Hilfe allein schon aus Ressourcengründen angewiesen sind.

Sie erwähnten bereits die Erfolgsfaktoren Linien-Verantwortlichkeiten und Involvierung des Top-Managements. Was macht aus Ihrer Sicht sonst noch den Erfolg oder Misserfolg von Transformationsprojekten aus?
Kenfenheuer: Wie bereits erwähnt ist eine starke und aktive Beteiligung des Top-und Middle-Management essentiell. Dabei reicht es nicht, nur beim Kick-Off und Abschluss-Event präsent zu sein, sondern es muss laufend klar sein: Dieses Thema hat Vorstandsattention und absolute Priorität. Gleiches gilt auch für das jeweils lokale Management. Da wir ein sehr globales Unternehmen sind, ist es entscheidend, das jeweils nationale Management mit im Boot zu haben.
Während der Projekte spielt natürlich das Thema „Kommunikation“ eine ganz entscheidende Rolle. Die Erfahrung hat allerdings gezeigt, dass hier häufig Fehler gemacht werden – insbesondere wenn es darum geht, den Betroffenen die Vorteile der Projekte klar zu vermitteln.
Aus unserer Sicht spielt insbesondere auch ein starkes „Performance- und Konsequenzenmanagement“ eine entscheidende Rolle – da die Programme häufig mit klaren Targets hinterlegt sind, lässt sich Performance in der Regel gut messen. Planabweichungen sind dann entsprechend transparent zu machen und notwendige Konsequenzen zu ziehen. Dies gilt im positiven wie im negativen Sinne. Eine Erfahrung gerade der letzten Jahre ist, dass grundsätzlich alle Initiativen einer übergeordneten Zielsetzung folgend und möglichst in einem zentralen Strategieprogramm zusammenlaufen sollten.

About Klaus Kenfenheuer

Klaus Kenfenheuer, Vice President Project Controlling / Corporate Controlling Deutsche Post DHL. Ausbildung zum Bankkaufmann; Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Universität Köln; Rewe Zentral AG (Köln): Corporate Finance; Deutsche Post DHL Corporate Finance (Bonn), Star Value Creation Program (Bonn/Brüssel), Finance Express (Brüssel), Finance Logistics (Bonn), Central and Finance Integration Exel (Bracknell/UK), Corporate Controlling (Bonn).