Interview mit Marc Wagner (DETECON)

Sabine Klug, Fellow der Turnaround Management Society, im Gespräch mit Marc Wagner, Clientpartner und Experte für „Restructuring und Transformation“ der Detecon International GmbH, einer Top-Managementberatung im Bereich Telekommunikation. Mit rund 1000 Beratern ist die DTC nicht nur bei der Deutschen Telekom aktiv, sondern berät insbesondere auch internationale Telekommunikationsunternehmen, sowie Großkonzerne im ICT-Umfeld.

 

 

Sabine Klug: Herr Wagner, was würden Sie denn sagen, macht die Detecon aus? 

Marc Wagner: Aufgrund der Nähe zur Deutschen Telekom AG mit Sicherheit das umfassende Wissen im Bereich Telekommunikation bzw. grundsätzlich ICT. Desweiteren eine starke Umsetzungsorientierung, soll heißen wir sind insbesondere stark in der Begleitung und erfolgreichen Implementierung von Reorganisationen – insbesondere dann, wenn es um “ICT-Enablement” geht.


Sabine Klug:
 Wie würden Sie Ihre Aufgaben innerhalb der Detecon beschreiben? 

Marc Wagner: Mein Team und ich beschäftigen sich primär mit großen Reorganisations- und Transformationsprojekten – angefangen von G&A Optimierungsprojekten, dem Aufbau von Joint Ventures bis hin zur Konsolidierung großer Organisationseinheiten wie aktuell z.B. der vollständigen IT-Organisation der Deutschen Telekom AG. 


Sabine Klug:
 Was haben Sie vor Detecon gemacht?

Marc Wagner:  Das Thema „Beratung“ zieht sich wie ein roter Faden durch meinen Lebenslauf: Vor Detecon habe ich mehrere Jahre im Inhouse-Consulting der Deutschen Telekom AG gearbeitet und zuvor unter anderem in einer Turnaround- und Restrukturierungsberatung. Meinen beruflichen Ursprung habe ich allerdings in einer eigenen Firma. Insgesamt acht Jahre lang habe ich ein Unternehmen für IT-Beratung sowie Coaching von IT-Projekten geführt.


Sabine Klug:
 Vielen Dank für die Hintergrundinformationen. Sie hatten eben angedeutet, dass Sie häufig in Effizienzsteigerungsprojekten unterwegs sind bzw. waren. Provokative Frage: Wurden jemals die vereinbarten Ziele erreicht bzw. waren die Projekte in der Regel erfolgreich?

Marc Wagner: Sie fallen gleich mit der Tür ins Haus – aber eine sehr gute Frage. Einfache Antwort: Es kommt darauf an. Was meine ich damit? Erst einmal kommt es darauf an, was die konkrete Zielsetzung des Projektes gewesen ist. Sofern es das Ziel war, kurzfristig ohne strukturelle und langfristige Effekte Kosten einzusparen (hier ist man oft bereits in der Bezeichnung unklar – geht es um ein Effizienz- oder Kostensenkungsprojekt) , um kurzfristig das Ergebnis zu verbessern so würde ich sagen – ja, solche Ziele wurden oft gesetzt und auch erreicht.

Aber: Die Frage die sich dabei häufig stellt ist – zu welchen insbesondere langfristigen “Kosten” wurden diese vermeintlichen Einsparungen erzielt?

Den Effekt, den wir häufig erlebt haben, ist, dass Effizienzprojekte – zumindest im Telekommunikationsbereich – aus der Not geboren wurden, sinkenden Margen zu begegnen. Das heißt die Zielsetzung war es, in einem definierten Zeitraum einen möglichst starken Effekt auf die Kosten zu haben.


Sabine Klug: Was waren wesentliche Eigenschaften dieser Programme?

Marc Wagner: Erst einmal die Timeline, die auf 3-5 Jahre angelegt ist. Effekte mussten aber bereits im ersten Jahr P&L-wirksam sein. Dann die Frage: Welche Kosten? Einer der wesentlichen Kostentreiber sind hierbei ganz klar die Personalkosten. Daher lag bzw. liegt der Fokus dieser Programme häufig auf Personalabbau. Die nächste Frage, wer machts? Da “Effizienz” kein fester Bestandteil der DNA war – auf diesen Punkt gehe ich später noch näher ein – fühlte man sich ohne externe Unterstützung nicht in der Lage, solche Programme zu stimmen – Berater mussten also her!

Die Idee des “Campus Ansatzes” wurde geboren, das heißt (analog der GKW-Analyse). Hierbei schließt man Führungskräfte in einem separaten Gebäude zusammen und lässt sie erst dann heraus, wenn die Potentiale mit Maßnahmen hinterlegt sind. Dies wird natürlich intensiv durch Berater begleitet. Das Ergebnis war: Einsparungsziele wurden übertroffen, und das Ganze ein großer Erfolg – Berater freuen sich, Projektleiter freut sich – ABER leider wurde die Ergebnislücke nicht kleiner.


Sabine Klug:
 Was war der Grund dafür?

Marc Wagner: Zunächst liegt es häufig an einer Bruttobetrachtung (das heißt nicht Außenkanteneffekt, Restrukturierungs- und Beraterkosten werden ausgeklammert). Dann gibt es keinen nachhaltiger Effekt, da häufig in bestehender Struktur optimiert wurde und die langfristigen Effekte ausgeklammert wurden. Häufig sogar ein “Bottom-Line” negativer Gesamteffekt, da die “Top-Line” durch die Maßnahmen langfristig negativ beeinflusst wurde. Zudem natürlich die hohen Beraterkosten und ein “Abebben” der Bemühungen, nachdem die Berater wieder weg waren.


Sabine Klug:
 Was kann man besser machen?

Marc Wagner: Grundsätzlich ist dies kein Rocketscience: Erstens das typische “Strategie-Alignment”: Was soll der langfristige, nachhaltige Effekt der Maßnahme sein? Zweitens: Wer sind die Key-Stakeholder, die ich im Vorfeld in die Konzeption mit einbeziehen kann bzw. sollte? Berater spielen hier aus meiner Sicht eine eher untergeordnete Rolle – höchstens durch ihr Erfahrungswerte. Drittens, eine ganzheitliche Methodik – was bedeutet das (hat ja jeder)? Im Vorfeld gilt es auszuloten, welchen Effekt die Maßnahmen auf die Bottom- und langfristig auf die Top-Line haben. Viertens, in Bezug auf das Thema „Effizienz“, dieses in der DNA des Unternehmens verankern.

Konkret bedeutet dies: Effizienz-Targets müssen Bestandteil des Zielsystems werden! Es muss Trainings zum Thema „Effizienz“ geben (was wir ja beispielsweise aus anderen Industrien bereits kennen). Eine „Effizienzorientierung“ muss sichtbar werden (das heißt eine Aufgabe des Top-Managements).


Sabine Klug:
 Würden Sie sagen, dass solche Projekte grundsätzlich scheitern?

Marc Wagner: Das habe ich so nicht gesagt – einerseits kommt es auf die Zielsetzung an. Wenn es darum geht kurzfristig die Liquidität eines Unternehmens zu sichern machen langfristige Erwägungen sowie Strukturänderungen keinen Sinn. Zudem ist es eine Frage des Erwartungsmanagements. Falls die Maßgabe ist “Lasst uns kurzfristig Kosten sparen” ist normalerweise alles in Ordnung. Ist allerdings die Aussage “wir verbessern langfristig unsere Wettbewerbssituation” und die Maßnahmen sind Headcount-Reduction oder einfache Prozessoptimierungen, so braucht man sich nicht zu wundern, wenn am Ende die Enttäuschung groß ist.

Grundsätzlich gilt allerdings – und diese Aussage mag Sie aus meinem Munde wundern – den Beratereinsatz auf die Begleitung der konkreten Implementierung sowie einiger initialer Impulse zu beschränken. Letztlich gilt es ja, die Mannschaft hinter sich zu haben und das Gefühl zu stärken “das haben wir zusammen entwickelt”.

Marc Wagner

Marc Wagner ist Clientpartner und langjähriger Experte für „Restrukturierung und Transformation“ bei der Detecon International GmbH, im Bereich Telekommunikation. Ebenso ist Herr Wagner Gründungsmitglied des Circle of Excellence Efficiency (CEE)

www.ExcellenceEfficiency.com

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