Best-Practice Transformation bei Deutsche Post DHL: Erfolgsfaktoren, Methoden und Herausforderungen

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** The following interview is only available in German **

Klaus Kenfenheuer hat als Vice President Project and Investment Controlling federführend eine Vielzahl von Restrukturierungs- und Transformationsprojekten bei der Deutschen Post DHL begleitet – zuletzt unter anderem die Abwicklung des US-Geschäfts. Seine Erkenntnisse fließen ein in eine Detecon Studie zum Thema „Best-Practice Transformation“, die in Kürze gestartet wird. Das Interview führten Marc Wagner und Dr. Christoph Lymbersky. 

Allabout: Herr Kenfenheuer, wie schätzen Sie den Stellenwert des Themas Transformation bei der Deutsche Post DHL ein und gibt es unterschiedliche Herangehensweisen?
Klaus Kenfenheuer: Als global agierendes Unternehmen in einem sehr dynamischen Markt ist das Thema Transformation natürlich ein „Dauerbrennerthema“ und ist ins Tagesgeschäft übergegangen. Grundsätzlich können dabei grob drei Formen von Transformationsprogrammen unterschieden werden.
In die erste Kategorie fallen Projekte, die notwendige strukturelle Anpassungen beinhalten. Dazu gehören auch so genannte „Trigger-Events“ um strukturelle Probleme – wie beispielsweise vor einigen Jahren die Restrukturierung des  US-Express-Geschäftes – anzugehen.
In der zweiten Kategorie konzentrieren wir uns vor allem auf Reaktionen auf makroökonomische Veränderungen, wie jüngst die Finanzkrise. Hierzu haben wir Programme umgesetzt, wie beispielsweise das „Index-Programm“ (Indirect costs excellence), welches gezielt eine nachhaltige Verbesserung unserer Kostenstruktur unterstützt.
Zusätzlich zu den beiden erstgenannten Kategorien haben wir aber auch zahlreiche kontinuierlich durchgeführte Effizienzprogramme mit dem Ziel, die Produktivität zu steigern und kontinuierlich unsere Prozesse zu optimieren. Letzteres ist dabei durchaus vergleichbar mit Ansätzen aus der Automobilindustrie.

Welche wesentlichen Trends zeichnen sich dabei aktuell insbesondere im Bereich der zuletzt genannten Effizienzsteigerungsthemen ab? Gibt es standardisierte Verfahren?
Kenfenheuer: Wir versuchen verstärkt „Center of Excellence“ Einheiten im Unternehmen zu verankern. Vorher glichen die einzelnen Einheiten häufig eher einer Reihe von Einzelsilos. Der Aufbau solcher „Center of Excellence“ Einheiten verstärkt die Standardisierung, beispielsweise im Bereich Reporting Topics, sie bündeln das Know-How und stellen es zentral bereit, auch als Lösung für die Abhängigkeit von Schlüsselressourcen. Zudem ist es auch einfacher neue Tools oder Updates auf einer zentralen Plattform bereitzustellen.

Wie werden Erfahrungen aus vorangegangenen Transformationsprojekten festgehalten, um bei der nächsten Transformation davon zu profitieren und die Leistungsfähigkeit zu steigern?
Kenfenheuer: Wir besitzen ein zentrales Project Reporting Tool, welches in unser Konzernreporting Tool integriert ist. In diesem Portal erfassen wir monatlich oder quartalsweise die Performance unserer wichtigsten Projekte. Vor einigen Jahren, während der Restrukturierung waren dies über 800 Einzelprojekte, zusammengefasst nach Divisionen, Funktionen und Ländern. Statusreports mit Traffic Lights geben Kommentierungen zum Projektfortschritt und zu möglichen Umsetzungsrisiken. Dabei ist der Fokus auf einem action-oriented Controlling. Das heißt: Wenn es Abweichungen zum Plan gibt, interessiert uns primär, welche Maßnahmen initiiert wurden, um das Ziel möglichst doch noch zu erreichen. Erkenntnisse (Lessons Learned) werden quartalsweise in Form von Business Reviews und Milestone-Reports aufbereitet – gleiches machen wir übrigens auch mit allen großen Investitionsvorhaben. Darin beantworten wir die folgenden Fragen: Was wurde erreicht? Was sind verbliebene Risiken? Was lief gut und was nicht? Was sind Follow-Up Aktivitäten?

Welche Analysearten wurden in den letzten Transformationsprojekten bevorzugt angewendet? 
Kenfenheuer: Unsere Ansätze sind primär pragmatisch. Wir setzen Ziele vielfach top-down und validieren diese mit Bottom-Up business cases. Externes Benchmarking setzten wir nur sehr gezielt ein. Das Problem bei externen Benchmarks liegt in der Vergleichbarkeit, der Peergroup und dem großen Zeit- und Kostenaufwand für ein aussagekräftiges Benchmarking. Interne Benchmarks dahingegen haben für uns eine große Bedeutung, auch im Sinne von Best-Practice-Sharing. Die Größe unseres Unternehmens und unser Geschäftsmodell ermöglichen uns eine gute Vergleichbarkeit innerhalb des Konzerns.

Werden diese Transformationen vollständig von internen Experten geplant und umgesetzt oder sind auch externe Berater in dem Prozess involviert?
Kenfenheuer: Gerade bei unseren Transformations-Großprojekten geschieht die Steuerung und Kontrolle oftmals durch das Top-Management In der Konzeptionsphase werden teilweise auch Berater für spezifische Fachthemen involviert, beispielsweise bei der Umsetzung unserer US-Restrukturierung. Die konkrete Umsetzung der Transformationen erfolgt dann allerdings wieder primär durch unsere Linienorganisation. Experten aus unserem Inhouse-Consulting werden zunehmend unterstützend eingesetzt. Die Verantwortung für die Umsetzung liegt dabei ganz klar beim lokalen Management – anders lassen sich solche Projekte auch nicht nachhaltig durchsetzen.

Der Trend zur Beraterunterstützung ist also rückläufig?
Kenfenheuer: Dies kann man so nicht unbedingt sagen. Über die letzten Jahre hat Deutsche Post DHL sein Inhouse-Consulting stark ausgebaut, um Best-Practice Know-How auch intern bereitstellen zu können und Projekterfahrungen im Konzern weiter nutzen zu können. Auch zur Durchführung von PMO Aufgaben greifen wir vielfach auf unser Inhouse-Consulting zurück – nicht zuletzt dient dieses als exzellenter Einstieg für den Führungskräftenachwuchs. In den letzten Jahren haben wir zudem viel Energie in den Aufbau unserer eigenen „First-Choice-Methodik“ gesteckt: Konzerneinheitliche Methoden und Tools sorgen dafür, dass wir eine Sprache sprechen und Problemstellungen systematisch und strukturiert angehen. Wenn nötig greifen wir bei speziellen Fachthemen auch auf externe Berater zurück. Gleiches gilt natürlich auch für sehr IT-nahe Unterstützungen, bei denen wir auf externe Hilfe allein schon aus Ressourcengründen angewiesen sind.

Sie erwähnten bereits die Erfolgsfaktoren Linien-Verantwortlichkeiten und Involvierung des Top-Managements. Was macht aus Ihrer Sicht sonst noch den Erfolg oder Misserfolg von Transformationsprojekten aus?
Kenfenheuer: Wie bereits erwähnt ist eine starke und aktive Beteiligung des Top-und Middle-Management essentiell. Dabei reicht es nicht, nur beim Kick-Off und Abschluss-Event präsent zu sein, sondern es muss laufend klar sein: Dieses Thema hat Vorstandsattention und absolute Priorität. Gleiches gilt auch für das jeweils lokale Management. Da wir ein sehr globales Unternehmen sind, ist es entscheidend, das jeweils nationale Management mit im Boot zu haben.
Während der Projekte spielt natürlich das Thema „Kommunikation“ eine ganz entscheidende Rolle. Die Erfahrung hat allerdings gezeigt, dass hier häufig Fehler gemacht werden – insbesondere wenn es darum geht, den Betroffenen die Vorteile der Projekte klar zu vermitteln.
Aus unserer Sicht spielt insbesondere auch ein starkes „Performance- und Konsequenzenmanagement“ eine entscheidende Rolle – da die Programme häufig mit klaren Targets hinterlegt sind, lässt sich Performance in der Regel gut messen. Planabweichungen sind dann entsprechend transparent zu machen und notwendige Konsequenzen zu ziehen. Dies gilt im positiven wie im negativen Sinne. Eine Erfahrung gerade der letzten Jahre ist, dass grundsätzlich alle Initiativen einer übergeordneten Zielsetzung folgend und möglichst in einem zentralen Strategieprogramm zusammenlaufen sollten.

About Klaus Kenfenheuer

Klaus Kenfenheuer, Vice President Project Controlling / Corporate Controlling Deutsche Post DHL. Ausbildung zum Bankkaufmann; Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Universität Köln; Rewe Zentral AG (Köln): Corporate Finance; Deutsche Post DHL Corporate Finance (Bonn), Star Value Creation Program (Bonn/Brüssel), Finance Express (Brüssel), Finance Logistics (Bonn), Central and Finance Integration Exel (Bracknell/UK), Corporate Controlling (Bonn).

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