würfel

Modernization is an effective approach to making existing mainframe and distributed systems more responsive to business needs. To meet the demand for business innovation and agility, organizations are looking to improve the structure, flexibility and re usability of their business.

An article written in the Harvard Business Review entitled, „Managing Professional Intellect: Making the Most of the Best,“ provided reassurance that the problems faced by businesses in developed countries were very similar to the problems faced in third world countries today.

The points of leverage in organizations are the beliefs and worldview of their leaders and decision makers. The sense of purpose, vision and commitment of an organization’s leadership play a critical role in the results it can accomplish. However, it is essential to realize and accept the fact that if the organization is to survive it must change and evolve.

If an organization is going to develop, it must make many significant changes in the overall strategies, practices and operational tactics. And as it evolves, the leaders and the employees have to be able to align with the organizational changes or the restructuring process will not be successful.

To be quite simplistic, an organization has to be viewed as a dynamic system, and like any other system it will not work when all the involved components are not working together smoothly and efficiently. This basically means that any change to the organization must be mirrored by a realignment within the workforce. This is the only possible way to effect change successfully.

However, it is essential that modernization of any type has to be approached from a risk and benefits perspective. Another reason to modernize would be to reduce the overall support and operational costs. This is only justifiable if the savings from modernization exceed the cost of modernizing. Additionally, any change effected by an organization must include a carefully developed plan for enabling the human element of that organization to understand, be willing and able to implement the changes required. Otherwise the cost of the modernization will deliver no return on investment for the organization and may in fact, add additional costs to the initial investment.

When looking to identify where change needs to take place it is a fact that organizational restructuring can help management gain insight about the best ways to align the available human resources with the needs of the company to ensure the highest level of performance and thereby deliverable to better guarantee current and continued success, profitability and a strong a healthy future within the organization.

The ability to innovate and be creative in the use of knowledge and information to problem-solve has been cited many times as the key to competitive advantage in any organization. However, there is a difference in modernizing an organization that is relatively young and an organization that has been in operation for many years.

CAN MODERN PROBLEMS BE SOLVED WITHIN AGING ORGANIZATIONS?

Many organizations in the world today proudly announce, „We are in the process of restructuring our organization!“

I sometimes wonder if it wouldn’t have been more accurate for them to say, „We are in the process of creating a mongrel that will have no clear identity.“

Restructuring is a very stressful and time-consuming exercise the outcome of which will not take shape immediately. It is an activity that goes to the very roots of the organization, because it shakes the foundations on which the parent organization was built. It asks whether or not the assumptions made by the founders of the organization still hold. It asks uncomfortable questions about the optimal size of the organization. It questions the degree of transparency of the financial management of the organization.

When these questions are directed at management, who also happen to be the owners, things can become uncomfortable. When departmental operations are minutely scrutinized, many individuals can feel personally threatened. The level of discomfort is directly proportional to the intensity of hostility and resistance expressed towards the restructuring project as a whole.

Restructuring is such an ambitious and challenging undertaking, that it is impossible to examine all aspects of it in the context of this column. Changing the physical appearance and the interior design of the organization is costly, but easy because carpets, furniture, walls, and even the company logo are without feelings and have no voice. By far the most difficult aspect of restructuring is the part dealing with people. Their fears and insecurities surface during this process as never before. Everyone seems to be functioning on a short-fuse and voices and tempers are always on the rise.

Many companies still run on a strictly vertical structure and have a patriarchal management style.

Those who are used to this approach assume that this is something you accept as part of reality. You do the minimum, follow the rules, bow to authority, and forget about the whole experience when you step out of the company. Many owners of such businesses want to change because they see the writing on the wall very clearly: „adapt to the realities of the new millennium or die.“

Now the owners want staff to take on more responsibilities, manage as if the company belongs to them, etc… But these employees have been conditioned to a completely different set of values and practices. They are paralyzed if they do not receive clear instructions or ‚do/don’t do‘ directives. The frustration on both sides mounts. The owners begin to hire new-blood as a way of breaking the inertia of dependency exhibited by older staff.

The new breed of employees may have a foreign education, has 2 to 8 years of work experience outside the organization; probably have not lived the culture existing in the organization; have taken for granted a certain type of organizational structure and working relationships related to it, and are comfortable with ‚high-tech‘ information processing in decision support systems, communications and transportation. These individual run the risk of acting with an air of superiority towards the organization and towards the people in it.

Visualize the two categories of employees facing each other within any organization you care to imagine. Think of how individuals will feel: jealousy, resentment, anger, fear, frustration, intolerance and even active hatred will surface. Add to this volatile mixture the strains and stresses of restructuring the organization and you have a good idea of what to expect when you launch such a process. So what do you do? Avoid it? Postpone it? You cannot, so what do you do?

First, you prepare yourself for the worst. Second, you recognize the fact that you will be making some of the toughest decisions of your whole business career during this period. Third, you brace yourself to cope with unusually high stress levels for the coming two to three years. The worst period will be during year one. You will also need to face the fact that you will not be seeing significant, tangible rewards in the immediate future and that you may have to rethink and change course several times during the process as you test things and people out. You simply cannot forecast the impact on human chemistry in different sections of the organization.

So what can an organization do to facilitate the change necessary to sufficiently and effectively modernize itself?

Recruit the best: „Venture capital firms, recognizing talent and commitment as the most critical elements for their success, spend as much time selecting and pursuing top people as they do making quantitative analyses of projects.“

„Force intensive early development:… for most professionals the learning curve depends heavily on interactions with customers, where they work under the watchful eye of an experienced coach.“

„Evaluate and weed. Professionals like to be evaluated, to compete, to know they have excelled against their peers. But they want to be evaluated objectively and by people at the top of their field.“

„Boost professionals‘ problem-solving abilities by capturing knowledge in systems and software. Electronic systems replace human command-and-control procedures. They also can eliminate most of the routine jobs, free up employees for more personalized or skilled work, and allow tasks to be more decentralized, challenging and rewarding.“

„Overcome professionals‘ reluctance to share information. Information sharing is critical because intellectual assets, unlike physical assets, increase in value with use.“

These points offer a brief glimpse of many valuable insights shared in the HBR article. It is well worth looking for the issue and reading the entire piece.

What are the symptoms that organizational restructuring is necessary?

* The morale of staff is deteriorating.
* Workforce productivity is deteriorating and/or stagnant (staying the same).
* Customer satisfaction is declining and/or fewer new customers are doing business with the organization.
* Employees performance shows increased mistakes or gaps when trying to meet customer requests.
* New competencies (skill sets) are needed to meet organizational and customer expectations and requirements.
* There seems to be confusion in what individuals, departments, teams, etc… are responsible for and what these groups or individuals will be held accountable for.
* Deliverable results seem to be unclear.
* Departments, functional areas or parts of the organization are significantly over or understaffed and may not have sufficient resources to meet organizational requirements.
* Performance appraisals are somewhat biased.
* Communication channels within the organization are inconsistent, inefficient or entirely too cumbersome to be reliable.
* Technological changes required by the changing markets create resistance and/or barriers to the workflow.
* The turnover rate is increasing.

These are just a few examples of symptoms that may point to an urgent need to restructure parts or all of the organization.

However, it is very important to understand that restructuring without a well thought out, well designed plan will, in most result in larger and more dangerous problems than are currently be experienced.

An organization may have great business strategies and ideas but not have a clearly defined plan on how to effect the organizational restructuring process. It is essential to design and facilitate a clear definition of the different roles, showing what is required from each individual, the inter dependencies and channels of communication that will be implemented during and after the restructuring process. This better ensures that all investments made to facilitate the restructuring will deliverable a measurable return on investment.

Fay Niewiadomski founded ICTN (International Consulting & Training Network) in 1993. ICTN provides complete management services to its clients who are among the leading regional and multinational players. Furthermore, she has worked with CEOs, Board Members, Presidents and Ministers of Government and other Leaders to help them meet the challenges of change within their organizations through creative problem solving, management interventions and powerful communication strategies. Prior to founding ICTN, she researched the subject of „Managing Change through Needs-Based Assessment‘ in large Lebanese Organizations“ for her doctoral work at the University of East Anglia in the UK. Additionally, she also held various university positions as a professor at AUB and LAU and as Dean of the Faculty of Humanities at NDU.

About the Author:

Fay-F-Niewiadomski_1084301Fay F. Niewiadomski is a proven leader and creative problem solver, Fay Niewiadomski is a founder and developer of educational and business institutions as well as innovative management development programs with over 30 years of experience. Strong persuasive communication, influencing and organization skills, she is fluent in English and Spoken Arabic. Professional and experienced change management strategist and project leader; regularly voted into professional leadership roles and has received recognition and awards for outstanding service, performance and achievement. Founder and CEO of ICTN (International Consulting and Training Network), she and her various teams offer management consulting and training services to multinational and high profile organizations within the MENA region. ICTN has been growing and expanding for 18 years. As a Master Facilitator and MENA Agent for Team Management Systems International (TMSDI, UK) she is an expert in the use of integrated psychometric and diagnostic tools for organizational development and change management. In addition to TMS, Fay is a master facilitator in Emotional Intelligence and is certified to deliver and coach executives with EBW-Emotions and Behaviors at Work Profile. Fay is a certified by the Banyan Institute in California, USA as a 5-PATH® Clinical Hypnotherapist, Master Hypnotist and 7th Path Self-Hypnosis® Teacher.

For additional information on how to improve performance and increase productivity through people, decrease cost and better ensure growth and sustainability, visit http://www.ictn.com.

 

 

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Während die Zahl der Privatinsolvenzen in Deutschland in den letzten Jahre explosionsartig angestiegen ist, waren die Unternehmensinsolvenzen geringeren Schwankungen unterlegen. Von 1999 bis 2011 stieg die Zahl von über 26.000 zwar auf gut 30.000 an, dies ist jedoch im Verhältnis zu den sich vervielfachen den Privatinsolvenzen ein geringer Anstieg. Aber auch hier ist eine klare Tendenz nach oben zu erkennen, dies sieht auch die Turnaround Management Society ähnlich. Am häufigsten findet man Insolvenzen im Baugewerbe vor, danach folgt die Gastronomie. In den USA war in den letzten Jahren ebenfalls ein Anstieg zu beobachten. Seit 2007/2008 sind die Zahlen sprunghaft angestiegen. Erst 2012 erfolgte dort eine Entspannung, die Prognosen sind positiv. Viele Insolvenzen können mit Hilfe einer Sanierung und einem gutem Turnaround Management abgewendet werden. Der Turnaround Prozess muss dabei rechtzeitig in Gang gesetzt werden, nur so kann die Unternehmenssanierung und die Restrukturierung erfolgreich sein. Einen wichtigen Beitrag liefern hierbei der International Turnaround Management Standard und die Anleitungen der Turnaround Management Society. Als Non-Profit-Organisation liefert sie eine wertvolle Unterstützung bei der Restrukturierung und beim Turnaround. Einer der größten Fehler vor der Turnaround Methode ist es, die Krise nicht rechtzeitig zu erkennen und die Durchführung vom Turnaround Prozess somit zu verhindern. Ein erfolgreiches Krisenmanagement ist eines der zentralen Bestandteile moderner Unternehmen und verhindert durch den Turnaround Prozess die Unternehmensinsolvenz. Nicht nur kurz vor der Insolvenz sollte der Turnaround Prozess beginnen, je früher eine Wende in Gang gesetzt, desto leichter ist die Unternehmenssanierung und der Turnaround gelingt. Eine Restrukturierung und eine Sanierung können auch den Gewinn des Unternehmens erhöhen und neue Märkte erschließen. Im Turnaround Management werden nach dem International Turnaround Management Standard der Turnaround Management Society bestimmte Kennzahlen bestimmt und analysiert. Die Turnaround Methode nach der Turnaround Management Society bietet dann Lösungen im Rahmen des Krisenmanagement an, um einen Turnaround zu erreichen. Das Schwierige an Krisen ist es, dass die finanziellen Mittel für eine Unternehmenssanierung und eine Restrukturierung fehlen. Teure Berater können beim Turnaround Management nicht mehr finanziert werden. Um dennoch einen Turnaround zu erreichen, muss das Problem von Innen heraus in Angriff genommen werden. Durch einen Krisenstab und ein etabliertes Turnaround Management muss eine klare Struktur im Turnaround Management erfolgen. Die Situation sollte regelmäßig analysiert werden und die Turnaround Methode konsequent angewandt werden. Klare Strukturen bei der Turnaround Methode reduzieren die Kosten und sind im Turnaround Prozess sehr effektiv. Damit der Turnaround nicht scheitert und die Sanierung erfolgreich ist, ist die Qualifikation der Mitarbeiter für dieSanierung sehr wichtig. Auch viele Universitäten haben diese Notwendigkeit erkannt und bauen die Themen „Turnaround Prozess“ und „Unternehmenssanierung“ mit in den Lehrplan ein. Der Kurs „Krisenmanagement“ beschäftigt sich mit der Restrukturierung, der Sanierung und der Turnaround Methode. Er wird an immer mehr Unis unterrichtet. An der VWA und FOM in Hamburg beispielsweise bietet Dr. Christoph Lymbersky einen entsprechenden Kurs an und bereitet seine Studenten erfolgreich auf eine spätere Anwendung der Turnaround Methode nach dem International Turnaround Management Standard der Turnaround Management Society vor.

Die Corporate Turnarounds und das Turnaround Management nach der Turnaround Management Society im Überblick

Wenn Unternehmen sich bezüglich der Turnaround Methode und der Unternehmenssanierung beraten lassen, dann erhalten sie in der Regel zunächst einmal einen groben Überblick über das weitere Vorgehen bei der Sanierung und Restrukturierung. Der Turnaround Prozess beginnt zunächst einmal mit der Verbesserung der Liquidität. Diese bildet die Grundlage für einen erreichbaren Turnaround. Anschließend wird die Sanierung des Unternehmens in Angriff genommen. Damit die erreichten Stadien auch nachhaltig bestehen bleiben werden im Abschluss noch weitere Einsparungen im Rahmen der Turnaround Methode vorgenommen. Ob man in dieser Phase der Krisenbewältigung und im Turnaround Management neue Absatzmärkte erschließen sollte, wird von Experten bezüglich der Sanierung und der Restrukturierung diskutiert. Zum Einen können sich hieraus große Chancen für die Unternehmenssanierung ergeben, zum Anderen sind dies Investitionen, bei der Unternehmenssanierung die Geld kosten und mit einem Risiko behaftet sind. Auch bei dem typischen Ablauf vom Turnaround Prozess gibt es unterschiedliche Ansichten. Der Krisenverlauf, der ein Turnaround Management notwendig macht, lässt sich beispielsweise in vier Phasen untergliedern. Die erste Stufe ist die sogenannte Strategiekrise. Hier ist noch kein dringender Handlungsbedarf für die Sanierung oder eine Restrukturierung gegeben. Das Produkt Portfolio ist bereits im Reifestadium und ein klares Unternehmensziel ist nicht mehr ersichtlich. Es fehlt an neuen, innovativen Ideen. In dieser Phase kann man die drohende Krise erahnen, die Situation kann sich aber ändern. In den Anschluss tritt die Erfolgskrise. Nun werden die Rückschritte sichtbar. Der Umsatz sinkt und die Situation verschlechtert sich. Eine Restrukturierung und Sanierung wäre in diesem Stadium angebracht, Veränderungen werden oftmals aber unterlassen. Für eine Unternehmenssanierung sind Investitionen notwendig, die Impulse fehlen in dieser Krise jedoch. Die nächste Stufe ist die Liquiditätskrise. Auf Grund der Vorgeschichte und des nicht Erfolgen vom Turnaround folgt nun die Unfähigkeit fällige Rechnungen zu bezahlen. Wird nun nicht der Turnaround Prozess gestartet und die Unternehmenssanierung in Angriff genommen, so folgt als letzte Stufe die Insolvenz.

Der Turnaround Prozess als Ausweg aus der Krise

Der International Turnaround Management Standard, kurz ITMS, nach der Turnaround Management Society ist ein Bündel aus Anleitungen und Verfahrensweisen. Es werden durch die Turnaround Management Society Lösungen und Herangehensweisen für den Turnaround aufgezeigt. Dieses Turnaround Management basiert auf mehr als 30 Jahren Erfahrung und hat schon unzähligen Unternehmen aus der Krise geholfen. Der Turnaround Prozess nach der Turnaround Management Society kann hierbei auf unterschiedliche Unternehmensbranchen übertragen werden. Damit man immer am richtigen Punkt der Turnaround Methode ansetzt und die Sanierung Erfolg hat, ist der Vorgang in mehrere Stufen unterteilt. Wer ein Turnaround Management nach der Turnaround Management Society plant, der findet in diesem System die augenblickliche Situation seines Unternehmens wieder und kann mit der Arbeit am Turnaround beginnen. Der International Turnaround Management Standard erklärt dem „Turnaround Team“, was sie in jeder Situation zu machen haben und ist daher eine sehr gute Anleitung für das Vorgehen bei dem Turnaround Prozess. Das Turnaround Management setzt hierbei an den wichtigsten Punkten an: Die Ziele des Unternehmens müssen für einen Turnaround klar definiert sein und es müssen die richtigen Entscheidungen und Investitionen im Turnaround Prozess getätigt werden. Oftmals gehen solche wichtigen Punkte im Alltag unter und es fehlt an kreativen und neuen Impulsen. Durch eine Unternehmenssanierung durch das Turnaround Management werden neue Wege gegangen und Fehler vermieden. Neben dem International Turnaround Management Standard existieren noch weitere Ansätze für ein Turnaround Management. Ein weit verbreiteter Irrglaube ist es, dass man alleine durch Einsparungen eine Wende erzielen kann. Ohne neue Ideen oder Verbesserungen kann ein Turnaround nicht erreicht werden. Jede Restrukturierung und Sanierung sollte genau geplant und im Vorfeld analysiert werden. Im Allgemeinen gehen externe Berater bei der Turnaround Methode nach dem Muster: Liquidität erhöhen, Sanierungen und Restrukturierungen vornehmen, Einsparungen planen, vor. Die einzelnen Verfahren der Unternehmenssanierung unterscheiden sich dabei oftmals durch die Ausprägung der einzelnen Stufen. Hierbei fehlen jedoch die detaillierten Anweisungen, wie sie von der Turnaround Management Society empfohlen werden.

Der International Turnaround Management Standard und die Turnaround Management Society

Es existieren viele unterschiedliche Möglichkeiten für das Turnaround Management. Der International Turnaround Management Standard ist jedoch die effektivste und praktikabelste Möglichkeit für eine Unternehmenssanierung. Er bietet ein großes Potential und kann mit einfachen Strukturen zur Restrukturierung und zur Unternehmenssanierung umgesetzt werden. Bei der Turnaround Methode durch den International Turnaround Management Standard ist auch die Nachhaltigkeit sehr wichtig. Eine Unternehmenssanierung und ein Turnaround sind nur dann sinnvoll, wenn auch für die Zukunft geplant wird und die Sanierung Bestand hat. Hier liefern der International Turnaround Management Standard und die Turnaround Management Society sehr gute Vorlagen und führen zu einem wirkungsvollem Turnaround. Ein großer Vorteil vom International Turnaround Management Standard ist es, dass er auch von betriebseigenen Kräften gelernt und geleitet werden kann. Dies spart nicht nur Kosten beim Turnaround Prozess sondern hat noch viele weitere Vorteile. Die Mitarbeiter kennen das Unternehmen und können die Chancen am Besten einschätzen. Die Turnaround Management Society bietet zusätzlich unabhängige Informationen für die Sanierung und die Restrukturierung. Damit Krisen vermieden werden können und eine Unternehmenssanierung oder eine Restrukturierung erst gar nicht notwendig sind, kann die Turnaround Methode nach dem International Turnaround
Management Standard auch als vorbeugende Maßnahme angewandt werden. Eine Zertifizierung nach dem International Turnaround Management Standard ist nützlich, um zur Not für eine Krise und eine Restrukturierung gut vorbereitet zu sein. Der International Turnaround Management Standard bietet ein großes Potential und kann in vielen Situationen wirkungsvoll den Turnaround Prozess steuern.

 

von Katja Effenmeier (Universität Köln)

Prozess BildWenn sich ein Unternehmen in der Krise befindet und eine Sanierung benötigt, dann ist es zunächst einmal wichtig, die genauen Probleme zu erkennen. Ein Turnaround kann nur erfolgreich sein, wenn man die richtigen Kennzahlen für die Unternehmenssanierung berechnet und diese im Turnaround Prozess analysiert. Das Turnaround Management basiert auf den Analysen und die Sanierung im Turnaround setzt an diesen Punkten an. Oftmals ist eine komplette Restrukturierung notwendig. DieUnternehmenssanierung beginnt bei der Turnaround Methode mit einer Erhöhung der Liquidität. Anschließend wird das Unternehmen im Turnaround Prozess einer Sanierung unterzogen. Am Ende der Turnaround Methode stehen Einsparungen, um in Zukunft eine Krise zu umgehen. Wichtig ist bei der Unternehmenssanierung, dass die Krisenindikatoren im TurnaroundManagement nicht alleine betrachtet werden. Für den Erfolg beim Turnaround ist das Gesamtbild entscheidet. Der International Turnaround Management Standard ist eine strukturierte Unternehmensanalyse, welche dem Betrieb gleichzeitig Handlungsalternativen anbietet. So wird die Sanierung geordnet und kompetent bei der Turnaround Methode in Angriff genommen und der Turnaround hat beste Aussichten auf Erfolg. Orientiert werden kann sich am International Turnaround Management Standard und an der Turnaround Management Society.

Die Turnaround Management Society und der International Turnaround Management Standard

Wenn man eine Sanierung plant und die Turnaround Methode nach dem Turnaround Management Society anwenden möchte, dann gehören eine detaillierte Analyse und eine Berechnung vieler Kennzahlen aus demInternational Turnaround Management Standard zum Prozess. Hierbei bietet die Turnaround Management SocietyHilfestellung. Als internationale Non-Profit-Organisation ist die Turnaround Management Society unabhängig und hat nur die Sanierung des Unternehmens und die Beachtung vom International Turnaround Management Standard im Sinn.

Die Liquidität als wichtige Kennzahl bei der Restrukturierung und im Turnaround Prozess

Die Erhöhung der Liquidität ist im Sinne der Turnaround Management Society und vom International TurnaroundManagement Standard eines der ersten Ziele bei der Unternehmensstrukturierung. Sie bildet die Basis vom Turnaround Prozess. Unter der Liquidität versteht man die Höhe der zur Verfügung stehenden Geldmittel. Ein Turnaround benötigt freies Kapital und die Liquidität gibt hierüber Auskunft. Falls für dieUnternehmenssanierung ein Kredit bei einer Bank benötigt wird, dann ist diese Kennzahl der Turnaround Methode oftmals ein wichtiges Kriterium. Man unterscheidet beim Turnaround drei verschiedene Liquiditätsgrade. Die erste Turnaround Kennzahl ist auch unter der Bezeichnung Cash Ratio bekannt und wird als Quotient zwischen den flüssigen Mitteln und den kurzfristigen Verbindlichkeiten berechnet. Der zweite Grad im Turnaround Prozess bezieht in die Berechnung auch die Wertpapiere und die kurzfristigen Forderungen mit ein. Current Ratio, der dritte Liquiditätsgrad im Turnaround Management, verwendet für die Berechnung das gesamte Umlaufvermögen. Je höher die Liquidität vor der Restrukturierung ist, desto besser ist die Situation für dieSanierung des Unternehmens und desto einfacher die Restrukturierung. Ein erfolgreiches TurnaroundManagement zielt in erster Linie auf die Erhöhung des ersten Liquiditätsgrades an. Im Laufe vom Turnaround Prozess werden dann alle Grade verbessert. Die Restrukturierung muss so aufgebaut sein, dass der Turnaround nachhaltig ist. Der International Turnaround Management Standard liefert hierbei gute Vorlagen. Bekannt ist derInternational Turnaround Management Standard auch unter der Bezeichnung ITMS. Er bietet eine gute Grundlage für Unternehmen und sorgt für die strukturierte Durchführung der Turnaround Methode.

Ein wichtiger Faktor im Turnaround Management und bei der Unternehmenssanierung: Das Working Capital 

Aus der Liquidität dritten Grades lässt sich beim Turnaround im Sinne vom Turnaround Management Society das Working Capital ableiten. Das Working Capital ist eine wichtige Kennzahl bei dem Turnaround Prozess. Ein Turnaround hat das Ziel, ein positives Working Capital zu erreichen. Hierunter versteht man den Überschuss der liquidierbaren Aktiva über die Passiva. Betrachtet werden im Rahmen vom Turnaround Management nur die kurzfristigen Mittel. Ist die Liquidität gleich Eins, dann bedeutet dies, dass das Umlaufvermögen vor derUnternehmenssanierung genauso groß wie die kurzfristigen Verbindlichkeiten ist. Das Working Capital ist in diesem Fall bei der Unternehmenssanierung auch als Wert Eins gegeben. Wird beim Turnaround eine Liquidität von über Eins festgestellt, dann ist das Umlaufvermögen größer als die kurzfristigen Verbindlichkeiten und das Working Capital ist positiv. Ist die Liquidität beim Turnaround Management kleiner als Eins, wird beim entsprechend ein negatives Working Capital bei der Unternehmenssanierung festgestellt.

Die Turnaround Methode und die Restrukturierung sollten immer den Jahresabschluss analysieren

Um sich nach den Vorgaben der Turnaround Management Society einen vollständigen Überblick über die Situation zu verschaffen, den Turnaround Prozess und eine Sanierung und Restrukturierung zu initiieren, bietet der Jahresabschluss eine gute Grundlagen. Hieraus lassen sich bei der Unternehmenssanierung eine Vielzahl an Kennzahlen berechnen, welche zur Krisendiagnose eingesetzt werden können. Die Turnaround Methode setzt an diesem Punkt an und beginnt mit der Analyse aller Zahlen und Fakten. Der Turnaround Prozess bezieht hierbei möglichst viele Kennzahlen aus dem Turnaround Management mit in die Berechnung ein, so wird eine hohe Aussagekraft erreicht.

Eigenkapitalquote und Fremdkapitalquote, zwei wichtige Kennzahlen im Turnaround Management und bei derRestrukturierung

Zur Analyse des Jahresabschlusses gehören nach der Turnaround Management Society auf jeden Fall auch die Berechnung der Eigenkapitalquote und der Fremdkapitalquote. Beide Kennzahlen zusammen geben einen Überblick über die Kapitalstruktur des Unternehmens. Die Eigenkapitalquote ist der Anteil des Eigenkapitals an der Bilanzsumme, die Fremdkapitalquote wird analog berechnet. Eine Erhöhung Eigenkapitalquote ist das Ziel der Turnaround Methode. Beim Turnaround Prozess soll langfristig die Verschuldung zugunsten von Eigenkapital reduziert werden. Das Turnaround Management beinhaltet demnach eine Analyse dieser Werte.

Bei einer Restrukturierung und Unternehmenssanierung muss der Deckungsbeitrag stimmen

Wenn man den Turnaround Prozess nach der Turnaround Management Society startet und eineUnternehmenssanierung plant, dann ist auch die Anlagendeckung eine wichtige Kennzahl. Hier wird das Anlagevermögen in Verhältnis zum Eigenkapital gesetzt. An dem Ergebnis kann man im International TurnaroundManagement Standard ablesen, welcher Anteil vom Anlagevermögen über das Eigenkapital finanziert wurde. In die Betrachtung des Deckungsbeitrages A wird im Rahmen des International Turnaround Management Standard nur das Eigenkapital mit einbezogen. Der Deckungsbeitrag B betrachtet die Summe aus dem Eigenkapital und dem langfristigen Fremdkapital und stellt einen Bezug zum Eigenkapital her. Bei diesen Kennzahlen spielt bei der Restrukturierung die sogenannte „Goldene Regel“ eine Rolle. Diese besagt, dass das Anlagevermögen durch das Eigenkapital gedeckt sein sollte. Ein Wert von 100 Prozent für den Deckungsbeitrag ist daher erstrebenswert. Allgemein gilt, dass die Turnaround Methode den Deckungsbeitrag maximieren sollte.

Der International Turnaround Management Standard und der Cash Flow

Entwickelt wurde der International Turnaround Management Standard von Dr. Christoph Lymbersky und einem Team von Führenden Restukturierungsberatern, Projektmanagern und Professoren. Zu einem vollständigen Jahresabschluss sollte immer die Berechnung der Cash Flows gehören. Diese sind auch für die Turnaround Management Society ein Maß für die Erhöhung der Liquidität. Der Cash Flow selber sind die innerhalb einer bestimmten Periode zugeflossenen liquiden Mittel. Man unterscheidet beim Turnaround und bei der Restrukturierung drei verschiedene Cash Flows, dem Cashflow aus Geschäftstätigkeit, dem Cashflow aus Investitionstätigkeit und dem Cashflow aus Finanzierungstätigkeit. Diese werden bei der Turnaround Methode und der Unternehmenssanierung stufenweise berechnet. Im International Turnaround Management Standard wird der strukturierte Ablauf definiert.

Eine wichtige Kennzahl beim International Turnaround Management Standard nach der Turnaround Management Society 

Wenn man die Zukunft eines Unternehmens und eine Restrukturierung plant oder eine Sanierung durchführt, dann ist die Rentabilitätsanalyse ein wichtiger Punkt im Turnaround Prozess. Das Turnaround Managementberechnet dabei unter anderem die Eigenkapitalrendite, die Gesamtkapitalrendite und die Umsatzrendite. Bei der Umsatzrendite wird der Gewinn im Turnaround Prozess in Bezug zum Umsatz gesetzt. Eine Sanierung hat die Erhöhung der Umsatzrendite zum Ziel. Ein hoher Wert bedeutet, dass der Gewinnanteil hoch ist. Der erzielte Umsatz wurde gut genutzt und es ist ein verhältnismäßig hoher Gewinn erzielt worden. Die Eigenkapitalrendite stellt den Anteil Gewinn am Eigenkapital dar. Hieran kann man bei der Turnaround Methode ablesen, wie gut das Eigenkapital genutzt und in Gewinn umgesetzt wird. Eine Unternehmenssanierung sollte das vorhandene Kapital im Turnaround Management gut ausnutzen und hieraus möglichst viel Gewinn erwirtschaften. Somit ist beim Turnaround eine hohe Eigenkapitalquote wichtig. Wenn bei der Sanierung oder auch schon vorher Investitionen getätigt werden, dann ist es bei der Sanierung wichtig, zu wissen, wie effektiv das eingesetzte Kapital umgesetzt wurde. Die Turnaround Methode nach der Turnaround Management Society zielt daher auf eine hohe Gesamtkapitalrendite ab. Der EBIT ist der Gewinn vor Steuern und Zinsen und somit eine weitere wichtige Kennzahl für die Restrukturierung. Eine Sanierung und ein Turnaround Management hat immer eine Maximierung dieser Kennzahl im Blick. Eine Erweiterung dazu ist die EBITA, welche den Gewinn nicht nur vor Zinsen und Steuern betrachtet, sondern auch vor den Abschreibungen.

Die Turnaround Management Society und die Unternehmenssanierung

Wer nach dem International Turnaround Management Standard eine Sanierung und eine Restrukturierung plant, der muss eine Vielzahl an Kennzahlen berechnen. Die Turnaround Methode kann nur erfolgreich sein, wenn die Voranalyse stimmen. Ein Turnaround ist dann gelungen, wenn das Turnaround Management die Kennzahlen verbessern konnte. Der Turnaround Prozess muss also alle Kennzahlen im Auge behalten.

von Jenny Henschler
Studentin an der Freien Universität Berlin